Gestão de Performance: desafios para um processo mais fluido e eficiente

Atualizado: 2 de jul. de 2021

Não é novidade que nos últimos anos a área de Pessoas tem vivenciado uma mudança significativa na Gestão de Performance: as antiquadas avaliações anuais de desempenho vem sendo substituídas por modelos mais ágeis, frequentes e que visam um acompanhamento constante do capital humano.

Assim como a estratégia da empresa precisa se reinventar continuamente para se adaptar às mudanças cada vez mais rápidas do mercado, o aprendizado e desenvolvimento dos colaboradores também precisa seguir esse ritmo.

Para começarmos, é importante ressaltar que de acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria Gallup em 2019, somente 14% da força de trabalho se sente inspirada a melhorar seu trabalho a partir de suas avaliações de desempenho.



De maneira semelhante, um estudo realizado pelos pesquisadores Avraham Kluger e Angelo DeNisi identificou que cerca de um terço dos colaboradores que passam por um processo tradicional de avaliação de desempenho tem a sua performance diminuída nos meses seguintes.

Isso acontece por uma série de fatores já conhecidos: a empresa não conta com uma cultura de feedback contínuo, as lideranças não recebem um treinamento adequado sobre como orientar e avaliar os seus subordinados e o processo é cansativo e ineficiente.

Nesses casos, não é raro que um colaborador se sinta desorientado e injustiçado ao receber a devolutiva de sua avaliação de desempenho.

Dessa forma, algumas tendências que vem crescendo nos últimos anos para melhorar esse processo são as seguintes:


  • Mudança de postura por parte da liderança: os feedbacks se tornam mais frequentes e diminuem a carga de “crítica construtiva”.

  • Gestores começam a ser estimulados a assumir um papel de coach, tornando-se responsáveis pelo desenvolvimento e acompanhamento constante de seus times.

  • Sistemas inteligentes de avaliação de performance começam a ser adotados em larga escala com o objetivo de tornar os processos de avaliação mais eficientes e amigáveis para todas as partes.

  • Empresas passam a introduzir recursos de tecnologia e integram seus sistemas de performance com HCMs, que agregam outros dados sobre os colaboradores. A tendência aqui é garantir espaço para uma tomada de decisão menos enviesada.

  • Os processos de gestão de performance começam a se tornar menos formais e são implementados na rotina dos times com novas práticas (reuniões de acompanhamento semanais, metas e OKRs de curto prazo, olhar contínuo para o desenvolvimento pessoal etc.)

  • Inicia-se uma visão conjunta em discutir processos de performance com programas que gerem maior engajamento do colaborador

  • Descentraliza-se esse processo da liderança e o torna algo mais inclusivo e convidativo sendo que, dessa forma, ele passa a ser visto como uma atividade mais democrática, justa e eficiente

O desempenho passa a ser visto de forma mais holística, abrangendo não só os resultados dos funcionários, mas também os seus comportamentos, comprometimento e satisfação com o trabalho.

Na medida em que vemos essas tendências, é importante refletir também o quanto a cultura da empresa permite essa maleabilidade.

Em outras palavras, tornar um processo de gestão de desempenho mais informal e autônomo só deveria ser feito quando a empresa de fato “compra essa ideia”.

No mínimo, é importante que as lideranças da organização estejam alinhadas com os ganhos que um sistema de acompanhamento frequente podem gerar (maior engajamento, diversidade de ideias, melhora do senso de pertencimento etc.).

Isso não significa também que as mudanças na gestão de desempenho devam implicar na abolição total das avaliações periódicas de performance.

Eventualmente, a mescla entre um caminho informal, que tenha por trás uma cultura que suporta iniciativas nesse sentido, com processos sólidos, para garantir que todo colaborador sempre receba pelo menos algumas vezes ao ano um feedback mais estruturado sobre seu trabalho, pode ser uma boa saída.

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