Como avaliar potencial?

Atualizado: 2 de jul. de 2021

Quando falamos em potencial a primeira coisa que nos vem à mente é avaliação de desempenho.

Mas você sabia que esse não é necessariamente é o melhor mecanismo para identificar potenciais? Na maior parte das empresas, a avaliação é boa para medir metas, mas tende a não atender todas as expectativas quando se fala em avaliar competências para mapear sucessão.

Uma outra metodologia usada para avaliação de potencial são as matrizes 9-box, muito comuns em avaliações de desempenho. Entendemos que é difícil um profissional ser “muito bom” em resultados e “muito ruim” em comportamento – os dois fatores costumam caminhar em conjunto. Logo, a matriz muitas vezes gira em torno de uma diagonal. Muitas vezes, as empresas definem o seu pool de talentos a partir dos colaboradores posicionados no quadrante mais alto do 9-box. Contudo, o que acontece se, em um próximo ciclo de avaliação, aquela pessoa mapeada como talento não fica mais nesse quadrante? Ela deixa de ser um talento?


Dilema: ser vs. estar

Essa provocação nos leva a um “dilema do ser vs. estar”. Em uma avaliação de desempenho, quando uma empresa mensura meta, ela está medindo o estar do colaborador; no entanto, quando falamos de talento e potencial, isso costuma estar mais ligado ao ser. Isto é, um profissional talentoso não necessariamente será um excelente performador em todas as ocasiões, mas isso não indica que ele deixa de ser um potencial.

Tendo isso em vista, em uma boa avaliação de desempenho é bacana também medir intenção, porque às vezes a pessoa tem potencial para crescer e assumir novos desafios na empresa, mas ela pode não querer isso. Por esse motivo algumas empresas perguntam aos líderes se, dentre os seus liderados, há algum que poderia ser o seu sucessor e em quanto tempo isso ocorreria.

Buy, build, borrow

Ao falarmos de mapeamento de sucessão, é possível recorrer à estratégia Buy, Build, Borrow. O Buy corresponde àqueles profissionais que precisam ser contratados do mercado; o Build diz respeito aos colaboradores que podem ser desenvolvidos internamente para aquela função; e o Borrow se aplica aos casos em que é possível substituir aquele cargo por um fornecedor externo. Ao identificar colaboradores que se encaixam no Build, é importante que a empresa invista naquele profissional com um PDI bastante focado.

Mas como podemos separar um profissional do cargo que ele ocupa? Por exemplo, se procuramos um sucessor para um profissional X, geralmente todos os mapeados para substituí-lo são comparados característica a característica com o modo que essa pessoa X atua. Contudo, o ideal seria comparar os candidatos com as características do que o próprio cargo exige e não com os atributos do profissional anterior que o ocupava. Para isso, um caminho é adotar modelos mais fluidos, em que é possível considerar um job redesign para montar a sucessão.


Emergência do Capital Humano e Identificação de Talentos

Grande parte do desafio de criar pools de talentos também se deve à cultura da empresa e ao segmento em que ela se encontra. Para isso foi discutido o framework abaixo, que foca no processo de emergência de capital humano das empresas. Segue algumas referências teóricas que apoiam o estudo de potenciais e talentos:


A formação do capital humano de uma organização tem como base os próprios KSAO’s de seus colaboradores. KSAO é uma sigla correspondente à Knowledges, Skills, Abilities and Other carachteristics, que, em outras palavras, poderia ser explicado como os conhecimentos e habilidades que um profissional apresenta. Em uma perspectiva de grupo, vemos que estes KSAOs de diversos profissionais vão sendo moldados de acordo com a complexidade das tarefas de uma empresa; além disso, existe uma série de fatores comportamentais, cognitivos e afetivos que também impactam nessa modulação.


O capital humano da empresa, portanto, deriva dessa relação entre os KSAOs de seus profissionais com o próprio ambiente de trabalho que eles atuam. Nesse sentido, para identificarmos potenciais, seria necessário entender também o contexto de cada organização.


Artigo completo: Emergence of the Human Capital Resource: A Multilevel Model 💡


Concluimos que a chave desse tema é ter em mãos ferramentas constantes de avaliação do potencial e criar rituais que garantam que esse processo ocorra com frequência. Em termos de sucessão é importante encontrar formas de mapeá-la e sempre estimular, durante os períodos de avaliação de desempenho, um momento para falar sobre futuro e carreira com os colaboradores. Um exemplo de framework que aborda o desenvolvimento de lideranças pode ser visto também na imagem abaixo.


25 visualizações